Doświadczenie w lokalu North Fish oceniam jako przykład solidnego produktu osadzonego w słabo zoptymalizowanym procesie operacyjnym, co wprost przekłada się na niewykorzystany potencjał sprzedażowy i wizerunkowy punktu. Lokal był czysty, a ekspozycja dań wizualnie spójna z marką, co budowało dobre pierwsze wrażenie, jednak już na etapie kolejki ujawnił się strukturalny problem z organizacją pracy: mimo obecności dwóch pracowników przy ladzie, tylko jeden wykonywał czynności frontowe, podczas gdy drugi realizował zadania zaplecza w godzinach szczytu, co obniżało przepustowość stanowiska kasowego i sztucznie wydłużało czas oczekiwania. W segmencie fast casual taki błąd alokacji zasobów ludzkich ma bezpośredni wpływ nie tylko na satysfakcję klientów, ale również na utracony przychód wynikający z rezygnacji części osób stojących w kolejce. Komunikacja pracownika przyjmującego zamówienie była poprawna formalnie, ale całkowicie pozbawiona komponentu sprzedażowego i relacyjnego ,nie zadano żadnego pytania diagnozującego potrzeby klienta, nie zaproponowano dodatków ani alternatyw, nie skrócono czasu decyzyjnego poprzez rekomendację bestsellerów, co w praktyce oznacza zerowe wykorzystanie sprzedaży sugestywnej. Jest to szczególnie kosztowne w modelu biznesowym, w którym marża generowana jest głównie na dodatkach i upsellu, a nie na podstawowym daniu. Czas realizacji zamówienia wyniósł około 9 minut przy umiarkowanym obłożeniu lokalu, co jednoznacznie wskazuje na wąskie gardło w procesie kuchennym lub brak jasno zdefiniowanego podziału ról na zapleczu. Co istotne, jakość produktu końcowego była bardzo dobra – danie było świeże, ciepłe i zgodne ze specyfikacją , co dowodzi, że problem nie leży w kompetencjach zespołu, lecz w architekturze procesu operacyjnego i jego synchronizacji z obsługą frontową. Dodatkowo estetyka podania była niespójna ze standardem marki premium-fast-casual: nierówno ułożone składniki, zabrudzona krawędź tacki oraz brak dbałości o wizualną prezentację obniżały postrzeganą wartość produktu, co w segmencie, gdzie klienci konsumują także „oczami”, ma realny wpływ na ocenę jakości i skłonność do ponownych wizyt. W trakcie całej wizyty żaden z pracowników nie wykonał prostego check-inu typu „czy wszystko w porządku z zamówieniem”, co jest elementarnym narzędziem CX, umożliwiającym zarówno natychmiastową korektę ewentualnych problemów, jak i budowanie relacji z klientem przy minimalnym koszcie operacyjnym. Podsumowując, North Fish w tym punkcie oferuje produkt o stabilnej jakości, ale traci istotną część swojej przewagi konkurencyjnej przez błędną alokację zasobów, pasywną komunikację sprzedażową, brak standaryzacji detali obsługowych oraz niedopasowanie tempa kuchni do tempa obsługi frontowej. Są to problemy systemowe, a nie jednostkowe, które w dłuższej perspektywie mogą obniżać zarówno wyniki finansowe punktu, jak i spójność doświadczenia marki w skali sieci.

Kontakt z infolinią InPost w sprawie zagubionej przesyłki oceniam jako technicznie poprawny, ale komunikacyjnie niewystarczający w kontekście sytuacji kryzysowej. Czas oczekiwania na połączenie z konsultantem wyniósł około 3 minut i 40 sekund, co uważam za akceptowalne przy dużej skali obsługi, a menu głosowe było logiczne i zrozumiałe, choć wymagało kilkukrotnego potwierdzania tej samej kategorii, co może być frustrujące dla klientów w stresie. Sam konsultant był uprzejmy i sprawnie przeprowadził weryfikację danych, jednak od początku zabrakło elementu empatii – nie padły żadne słowa przeprosin ani komunikat w stylu „rozumiem, że to dla Pana/Pani kłopotliwa sytuacja”, co w przypadku zagubionej paczki ma kluczowe znaczenie dla poczucia zaopiekowania się klientem. Informacja o statusie przesyłki była bardzo ogólna („weryfikacja logistyczna”), bez wyjaśnienia, co ten proces oznacza w praktyce, na jakim jest etapie i ile może potrwać, co sprawiało wrażenie, że klient musi sam „wyciągać” szczegóły dodatkowymi pytaniami. Dopiero po dopytaniu podano orientacyjny czas trwania sprawy i możliwość uruchomienia procedury reklamacyjnej, co moim zdaniem powinno być komunikowane z własnej inicjatywy konsultanta, a nie dopiero na żądanie. Zabrakło również jasnego podsumowania rozmowy na końcu – numeru zgłoszenia, informacji o kolejnych krokach i deklaracji, kiedy klient może spodziewać się kontaktu zwrotnego, co obniża poczucie kontroli nad sytuacją. Podsumowując, obsługa spełniła minimum proceduralne, ale nie spełniła standardów dobrej komunikacji kryzysowej: była zbyt mało empatyczna, zbyt ogólnikowa i niewystarczająco proaktywna informacyjnie, przez co klient mimo kontaktu nadal pozostaje w niepewności co do losu przesyłki.